本书的作者之一(科特)近20年来一直致力于研究,在非常具体的大规模变革项目的语境下如何获得他人的认可。大规模的组织变革的重要性日益凸显,因此我们认为有必要说明一下本书的内容与该语境是相契合的。

研究清楚地表明,人们甚至是富有经验的主管,并不十分擅长推行转型性变革或任一重大变革。许多研究已经表明,需要重大变革时,人们70%的时间是在退缩、在否决、在尝试,或败得很惨,或花去了双倍的时间和金钱,却只达到预期效果的一半,结果是心力交瘁。

然而,也有一些组织通过变革抢得先机,而且这样的变革按大多数标准来看,很是成功。非常幸运的是,我们发现,在那些成功的案例中,都有一种清晰的模式在起作用。这一模式含有八个步骤。

成功进行大规模变革的八大步骤

步骤1:增强紧迫感

很多人发现有一个大好机会,而且为了充分利用这个机会,不论自己所做的事情多么渺小,他们都愿坚持不懈地做下去。变革就这样开始了,自满的人不再志得意满。有人内心求变的愿望或许非常迫切,因为他们的行动充满活力。虽然他们热情高涨,求变心切,实际上没完成多少事,但毕竟他们看到了机会,开始乐观地思考问题,不再在原地兜圈子,工作逐渐就会富有成效。

步骤2:组建引领变革的联合团队

有了足够强烈的紧迫感,一个引领变革的强有力的团队便应运而生。在这个团队里,一些人或很有威信,或在组织内部的各个部门都有人脉,或有领导才能,或有正式权限,或还具备其他条件。因为这些人有种强烈的紧迫感,没有人强迫他们担任所谓“委员会”或“工作组”的工作,他们是主动自愿地施以援手,而且他们是以团队的形式相互协作,即使他们当中有成员来自组织里别的部门或别的地方(因此用“联合”这个词)。

步骤3:确立正确的愿景

组建的联合团队是确定变革愿景和变革策略的中坚力量。它要解答下面的问题:如果能成功抓住这个最大的机会,几年后我们会有什么样的不同?为了实现这一愿景,将采取什么策略或战略举措呢?联合团队的成员之所以能很好地回答这些问题,是因为他们确切地了解周围发生的变革,了解组织的实际情况,以及他们深为关切的是什么。

步骤4:有效沟通以获认可

为使变革愿景和策略得到广泛认同,心中的那份紧迫感促使联合团队的成员想方设法去和每位相关人士不断进行沟通交流。典型的渠道有:召开会议、发邮件、发文件、面对面交谈和张贴海报等。即便已有足够的人士从思想上和情感上都表示支持,这一过程还是要继续进行下去。步骤5:赋予行事自主权

人们如果认可某一愿景,就会自发地寻求办法来推动变革,但几乎不可避免的是,他们会遇到一些障碍。这些障碍形式多样,例如,老板还没表明支持的态度,没有配套的信息技术系统,缺乏技术和相关培训等。联合团队要千方百计排除万难,创造条件帮助人们做他们想做的事,以更好地推进变革。

步骤6:取得短期成效

有了紧迫感,又有既定愿景和策略的指引,再加上赋予的自主权,人们很快就会凝心聚力,取得一个又一个成功。所取得的成就有目共睹、无可争议,原本怀疑变革的人也就变成了变革的支持者。有些人原本以为变革者都是出于私心,现在也无话可说,变革势头也就越发强劲。

步骤7:坚持不懈

早期取得的成功,虽是大家都想要的,但也会带来自满的情绪。要实现重大变革,暂时取得的一些成就远远不够,所以必须坚决克服自满情绪。在成功推进大规模变革的过程中,要预先考虑到这种问题,并采取措施不断增强大家的紧迫感,不断激励大家取得更多的成就,永不放弃,直至实现所有必需的变革。只有这时,组织的变革愿景才会变为现实。只有在大家都清楚地了解了这一点之后,努力的方向才能转向最后一步。

步骤8:把变革固化到组织文化中

新的运作秩序一开始总是很脆弱的。一个组织有其多年来秉承的行事方式,而且运转得也不错,这种非常强大的传统力量可能会把它拉回到原来的状态。要实现成功的变革,只有在那些变革已经以制度的形式被大家接受之后,工作才算完结。新秩序需要确定的组织结构、运行体制和推进过程,当这种新的组织文化出现时,它最终会把整个组织凝聚在一起。于是,组织就获得了稳定性,这时再怎么强大的传统力量也无法颠覆已经确立的新的组织行为方式。

获得认同感所面临的挑战

提议要想获得支持,面临的基本问题在步骤4,而且除了本书所讨论的之外,还包括其他许多问题。然而,在这所有的八大步骤当中,想法、建议和计划都有可能会被否决,这对一项变革或会产生潜在的致命影响。本书提供的方法和策略适用于变革进程的方方面面。例如,在向大家说明所在组织面临的大好机会时,提议被否决了(这发生在步骤1);提议一个特别能干的人来为引领变革的团队工作,遭到拒绝(这发生在步骤2);提出的一个变革愿景或策略非常合理,但还是被否决了(这发生在步骤3)……以此可以类推到步骤8。

然而最重要的是,对步骤4(有效沟通以获认可)而言,这里的资料具有特别的意义。

有了新的变革愿景以及实现这一愿景的种种策略,人们在设法就这些情况进行沟通时,犯的第一个大错误是沟通严重不足。出于种种完全可以理解的原因,为推动变革,貌似和他人有许多沟通,但实际收效却可能微乎其微。

在设法推动变革的进程中,任何担当重要角色的人每周都将会花许多时间就变革进行讨论、开会研究或撰写计划等。在他看来,好像已就变革愿景及其策略进行了大量令人信服的沟通交流,往前推进似乎是顺理成章的。但是直到步骤4,组织内部的普通人士才可能听说大规模变革的一些事,或一个月只有一小时左右来参与其中。是的,一个月、一小时或更短,这意味着一个人投入变革的时间不到他在岗时间的0.6%。不到0.6%啊!其他99.4%的时间里,所交流的信息、完成的任务、参加的会议、撰写的材料和收发的邮件等,完全把那0.6%的时间里所做的事推到九霄云外去了。

面对大好时机,即使某个经理或员工在了解并认同变革的愿景或策略之后很有紧迫感,也想为此做些力所能及的事,他又能做什么呢?通常情况下,他们除了问问正在做哪些事之外,做得很少。作为回应,如果只是在会议上简单通报一下,那样的话,要使他们理解那个引领变革的联合团队做的所有工作,充分理解变革的愿景及其策略,要他们全心全意地认可支持这一切,其可能性几近于零。可高层管理人员通常就是看不到或不相信这个事实,因此沟通不足的问题会持续存在。

明智的变革愿景及其策略——变革的方向有利于推动组织向前发展,也有利于规避风险,抓住机遇——在努力使它获得认可的过程中,人们常犯的第二个大错误是,仅有“思想”的交流,而没有用“心”的沟通。这一错误通常的表现是,大谈特谈“商业案例”,分析得头头是道。即使经理和员工会逐渐会理解这一新的愿景及其策略,他们的理解也仅仅是停留在思想上,而没有感情的投入。这样的支持会缺乏强有力的情感要素,而这一要素却是迈向成功道路上攻坚克难所必需的。

那些变革取得成功的人们,则是通过更为频繁的沟通来克服这些问题,而且是全身心的沟通。

“更为频繁”通常意味着要运用更多的沟通方式。他们不只是发些备忘录,或仅仅在年度管理会议上抽出点时间专门说说新的愿景及其策略,他们会持续不断地讨论变革事宜。例如:在每一期公司内部报纸的头版上刊发文章;在电脑桌面上开辟有关变革的沟通渠道,或充分利用现有的“公司新闻”“与首席执行官对话”的板块;把配套计划分解给一线主管,便于他们召开会议向员工传达相关精神;在工厂设立标语;制作视频短片并在公司内部发放等。

不仅在思想上,而且是用“心”去沟通,这意味着他们会利用各种沟通途径来激发人们的热情。他们所依靠的不是枯燥的“商业案例”,无论它们多有思想性、多么严谨,而是要更多地利用活生生的事例和视频(相对于报纸来说),因为前者往往能表现出更多的感情色彩。我们见过一些取得成功变革的公司,它们的做法是:排练上演有关剧目;开展具有竞争性的活动;对于未来的发展方向和更长远的目标(不只是提高股票价格),力促公司首席执行官在谈论这些问题时和大家坦诚相见。

那么,我们的方法在哪些方面适合上述情况呢?

本书提供的方法无法也不能替代在大规模的成功变革过程中所采用的其他所有能获得认同的策略,但它却为其增添了一种非常强有力的手段,而这一手段如今根本未得以充分利用。这一方法的效能表现在以下四个方面。

第一,它能在很大程度上吸引人们的关注,而绝大多数沟通方式达不到这一点。事实上,人们不看公司内部的报纸;开会期间很多时候是玩手机;他们一天收50封邮件,或许只有20秒的时间去关注一封很无聊的邮件(一点都不夸张)。对其所传递的想法也就不甚了了,全身心地支持它的可能性则更小。假设把人们对变革计划的关注度分为1~10分,用本书提到的方法最高能达9分,平均起来也可能达到7分,而其他方法通常则是3分。3分和7分的差距再怎么说都不为过。一项好提议要赢得支持,核心是要引起他人的关注,鉴于此,单单这一差距就能决定它的成败。

第二,在大规模的变革进程中,尤其是在步骤4(有效沟通以获认可),不可避免地会遭到反对意见,这些意见或令人恼火,或难于应付,或很普通。对此,我们的方法都能予以有效应对。不论是像鲍姆巴斯·梅亚尼那样自作聪明的人,还是像爱丽丝·威利那种态度非常诚恳、言辞却很有杀伤力的人,还是像迪卫特斯·阿滕提和卢克斯·斯马提那样的人,本方法均能一一战胜他们。这些人会运用制造恐慌、无限拖延、混淆视听和冷嘲热讽等伎俩阻止变革,试图使其永远无法实现预期目标。根据我们研究得出的结论,这些人及他们的古怪言行总是存在的,有时很直白,有时则更隐蔽。

第三,本书的方法实用有效。我们曾见过一家公司,为了向员工传达新的发展愿景及其策略,将其创作成剧本,并在内部不断巡演。那个剧目很有创意。大部分员工都看了现场演出,通常有100人左右。该剧引起了关注,员工也从中了解了有关事宜,达到了凝心聚力的目的。公司为筹备该剧花了6个月的时间,在12个不同部门演出还花了3个月的时间;演员、编剧、舞台和交通费等方面的总预算足足超过了20万美元。我们认为这钱花得值。但是比较一下,如果从每个部门精心挑选两位高级经理或主管,让他们看看我们的方法,给他们一些指导,再给他们一些时间去准备,然后再加以应用,也能达到同样的目的。我们大概算了一下,花的费用顶多是那个剧目的1/10或是1/20。

第四,使用本书的方法,无须精心挑选那些高级主管,也就是说,不只是那些位高权重、富有或业绩优秀的人,几乎任何人都能用。拥有我们的方法,一个23岁的年轻人或许不能和高层管理委员会面对面沟通,但却有利于他与其他许多人的交流,尤其是公司的中层,这具有非常重要的意义。对于变革的愿景及其策略,公司首席执行官未必要花大量的时间设法获得认同,这不现实。同样不现实的是,主管未必要花大量的时间从一个城市到另一个城市就变革发表演说(如果做得不好的话,几乎不会引起关注,还没什么效果)。在一家中等规模的组织里,会有数百甚至数千人为推进变革而努力,他们不仅具有良好的意愿,而且所做的工作事实上也富有成效。日常生活中,在学校、家里、市政活动方面(如图书馆)和其他许多情况下,也有很多人力挺好计划,千方百计推进变革。

在任何大规模的变革进程中,综合运用以上四大方面,会使本书描述的方法彰显非同寻常的威力,沟通效果非常明显。但遗憾的是,根据我们的观察,人们对这一方法的使用还远远不够。

章节错误,点此举报(免注册),举报后维护人员会在两分钟内校正章节内容,请耐心等待,并刷新页面。

您看此文用        秒

如若转载,请注明出处:《A附录本书的方法如何有助于推进大规模的变革-岚昕文学网》https://axcxa.com/wangzhan/142/4432.html

打赏
  • 打赏支付宝扫一扫
  • 打赏微信扫一扫