第十八章 大象就是能跳舞
 
 
在我从商的大部分时间里,商海中似乎总是存在着这样的一条不言而喻的公理,那就是:小的就是好的,而大的就是不好的。在这个广为流传的公理看来,小公司动作敏捷、有创业精神、反应迅速以及效率较高;而大公司则动作缓慢、官僚气息浓厚、反应迟钝以及缺乏效率。
 
  但这纯粹是无稽之谈。我还从来没有见过有哪家小公司不愿意成长为大公司的,也从没有见过有哪家小公司不眼红大公司的研究和营销预算或者是大公司销售人员的规模以及势力范围的。当然,在公开场合,小公司总是摆出一副“大卫与巨人歌利亚”之战式的勇猛派头,但私下里它们也说:“我希望我能够拥有某某大公司的资源!”
 
  大,很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久地对未来进行投入。
 
  这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题,这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞,那么蚂蚁就必须离开舞台。
 
  这里我不是要讨论让大公司变得灵活、机动的所有因素。们前面所讨论过的所有问题―焦点、执行以及领导能力,都是适用于任何规模的公司的。
 
  然而,我还是要在这里强调说明一点,因为这一点对于让IBM重新开始跳舞关系重大,这就是大公司的“整合与分立”问题。
 
  与“小就是好,大就是不好”相应的,这一公理在大公司中的表现就是:分立就是好,整合就是不好。
 
  20世纪60年代和70年代,麦肯锡咨询公司,为全世界所有的公司树立了一个强有力的宣传榜样:公司分立就是好。麦肯锡首先在美国传播它的这一思想,接着于20世纪70年代将这种观念传播到了欧洲,并最终传到了日本(日本的多数公司断然拒绝接受这一观念)。
 
  公司分立有着强有力的理论基础支持,而且在过去的好几十年里,这一观念几乎变成了所有的工业和金融机构的“基本原理”。其理论十分简单:“公司分立好,因为它能更贴近客户做决策,以便更好地为客户服务;它也能赋予分公司的经理人更多的控制权,以便让他们更为迅速地做出决策。公司整合则不好,因为它不可避免地会延缓决策时间,以及容易对一线员工―与客户最接近的员工作出事后评价。而且,大公司难免动作迟缓且表现笨拙;而小公司则动作迅速、反应敏捷。因此,要尽可能地把大公司拆分成小公司。”
 
  关于公司分立中的组织结构权力问题,该观念也有很多的说法,而且,在我看来,这种观念还会在大公司的组织行为中继续扮演重要的角色。然而,我认为,该观念在20世纪80年代和90年代,已经在许多公司中走向了极端,而且在很多的情况下,它给多数公司所带来的结果就是缺乏生产力和高度破坏性。许多经理人也开始表达出这样的想法,即如果他们控制不了自己业务领域中的所有问题,那他们就会失去自己的决断地位。结果就是,每一个分立出去的业
 
  务部门都会拥有自己的数据处理中心、人力资源集团、财务分析团队以及规划组织等等。事实上,决策惟有在只涉及某一个独立的业务部门的时候,它才会是迅速的;而当决策不得不牵涉到总公司中的多个独立部门时,高度分立的模式就会因为各个分立部门之间的不配合,而造成了内部争斗和不恰当的客户反应。
 
  然而问题还不仅仅出现在速度和成本上。在许多大公司中,分立出去的单位都变成了一个与总公司截然不同的另外一个世界,或者是被购并成为一个更大的马赛克式的大拼图中的一个部分。现在,这些公司正努力通过将过去分立出去的公司的各个部分重新整合起来而创造一种新价值。这种整合趋势遍布所有的公司领域:金融服务公司正努力通过将过去分散的产品部门整合起来而为客户提供综合服务;产业公司则正试图把它们对客户的价值重新定义为某种与传统产品大为不同的东西―通常是一种二次服务;媒体公司则努力为市场提供综合了它们的各个机构的优势的一揽子广告机会;电信公司也努力通过声音、数据以及娱乐等综合服务吸引和留住客户。
 
  这种趋势还不仅仅局限于公司。大学校长们也已经在创建一个跨系计划方面努力了数十年,他们想通过这一计划把各个零散的学术分支整合起来。例如,沙龙-凯特琳癌症纪念中心就已经在创建一个跨部门的治疗方案方面努力了多年―也就是想为特殊癌症的治疗提供一个包括手术、化疗以及放疗在内的整体方案。无论是在大学中,还是在医疗中心,这都是一件艰苦的工作,因为各个系以及各个科室的负责人都已经习惯了多年传统的分立管理制度,而且也乐得享受过去的那份精心维护的独立自主权。
 
  分立的问题也存在于政府机构之中。美国情报部门是一个机构重叠的大杂烩,然而它却是一个相当独立的组织。当一个新的威胁产生的时候(比如美国国内的恐怖主义活动),情报局保护国家资
 
  产的原定使命,也就改变了方向―变为大范围的综合任务。
 
  太昂贵,太缓慢
 
  我认为在现如今这个竞争激烈、变动不迭的世界中,即便是有,也只有很少一部分大公司可以追求一种完全的公司分立战略。因为依靠公司分立战略来促使公司发生必要的重大变革,其代价太昂贵,速度也太缓慢。因此,每一个CEO都必须决定什么将是独特的地方化(分立),以及什么将是他的公司中的共同部分。请注意我们这里没有用“集中”这个词,因为这不是集中与分立的问题。伟大的组织机构都会平衡共享活动和高度地方化的、独特的活动之间的关系。
 
  共享活动通常可以分为三类:第一类也是最简单的一类,与公司规模的杠杆作用有关,其中包括诸如数据处理、数据和声音网络、采购和基本人力资源系统以及不动产管理等这些统一的职能部门。大体说来,这都是一些建立在规模经济基础上的后台式职能部门。当一个事业部总裁哼哼唧唧地对你说:“如果不让我自己管理自己的数据中心、管理我的不动产以及进行自行采购,那么我就无法管理好我的业务”,这时候,作为CEO的你如果听信了这位事业部总裁的话,那你就是个十足的大傻瓜。即便是像GE这样的一个由各种不同成分组成的公司,也会在它的后台流程中有效地开发其规模经济效益。
 
  第二类与业务流程有关,它与市场和客户之间的联系更为紧密。在这里追求共同系统可以带来很大的好处,但大多会牵涉到把一个业务中的不同部分连接在一起,而且这种连接还不一定有意义。
 
  我认为,这一类中包括共同的客户数据库、共同的执行系统、共同的物料编号系统,以及共同的客户关系管理系统,这些共同的活动可以使你的客户服务人员能够提供一个与你的公司有业务往来的客户的所有综合信息。
 
  从表面上看,这似乎都是一个公司中合理和有力的活动。但无论如何,它们通常会要求一些以利润为中心的经理人做一些困难的决策―即要求他们在如何管理他们的业务上削减他们的一些控制权。如果没有积极的直线管理活动,高级管理人员班子、顾问以及企业再造人员都将无法开展他们的这些活动。CEO和高级经理都必须深入参与到这些活动中来,并争取做出务实的决策,然后再确保这些决策能够在全公司范围内得以加强和实施。这需要投入精力、时间以及卓越的执行过程。
 
  步伐太快
 
  在指出组织分立在许多组织机构中已经做得十分过火以后,我需要很快再补充说明事情的另一个方面,那就是,现如今的许多CEO也正在寻找一种完美的乌托邦形态的组织整合战略。这就是第三类―也是最困难的一类共同活动领域,它涉及一个赢取市场的共同方法―通常是一个新的或者重新定义的市场。这些活动之所以很困难,是因为它们总是要求以利润为中心的经理人为了组织的更大的整体利益而牺牲他们自己的利益。如此一来,这些活动就会在组织内部掀起巨大的争议并导致剧烈的和长时间的矛盾斗争。
 
  这里就有一个案例:在美国运通公司工作期间,我负责的是一个叫做“旅游服务业务”,该业务包括美国运通卡事业部在内。它是美国运通公司最大和最赢利的一个业务部分。美国运通公司购并了一个经纪公司以作为进入一站式金融超市服务业务的台阶。在吸引这家经纪公司加入美国运通公司的过程中,经纪人答应这家经纪公司,他们将获得美国运通公司的运通卡成员资格。换句话说,他
 
  们将被允许给运通卡公司的其他运通卡成员冷不防打一个电话以企图劝使这些运通卡成员签约经纪账户。当这一消息被运通卡事业部的人知道以后,一场公开的反对活动就此开始了。运通公司中那些运通卡业务缔造者们认为,运通卡服务是一种建立在信任、隐私以及个性化服务基础上的业务,从保证人那里冷不防地打个电话,这种服务方式与我们运通公司的客户服务定义完全不相符合。
 
  这场矛盾一直延续了多年,而且运通公司的CEO所期望发生的整合或综合业务不仅从来没有实现,而且还造成了许多高级管理者的思想背离,他们不满于运通公司对那家经纪公司的最终处置方式。
 
  无论一家公司中有多少差异很大的部分,如果你企图说服这些不同的部门联合起来去对付共同的敌人,或者是在一个有竞争力的行业中共同去争夺市场,这都会是一件非常容易的事情。但是,进行组织整合就没有这么容易了:想一想那些业已建立起来的金融超市(以及几乎同样多的没有建立起来的金融超市);再想一想娱乐和媒体行业中已经发生的那些合并和并购事件―纽约时报公司购买了有线电视公司和体育杂志、迪斯尼公司购买了电视网络,以及著名的庞大合并项目:美国在线和时代华纳的合并等。
 
  有多少次,我们都亲眼目睹两家公司的CEO站在新闻发布会上,宣布说一旦他们的公司合并成功以后,就将会带来巨大的收益,而且他们的这种独一无二的合并将会给市场带来新的服务和新的利益。你能说你看到过的这种情景不够多吗?
 
  当然,我们也亲眼目睹了所有这些宣布以后所发生的事情,那就是:他们失败了。为什么?因为在大多数情况下,这些CEO都必须要他们的员工去为这些合并活动做一些员工们不愿意做的和矛盾很大的事情。公司的各事业部一方面被要求与他们传统的竞争对手之间展开竞争,并将焦点放在保持自己在个别市场中的领导者地
 
  位;但另一方面他们又被要求加入公司中的其他事业部,以便与竞争对手之间展开更为广泛的竞争,而这同时也意味着各自事业部都要牺牲一些他们在传统市场中之所以会取胜的关键性资源或者资产。
 
  一方面要求一个公司中的各个分立的单位要很好地完成传统使命,而另一方面又要他们在新使命中完成自己分内的任务,这种要求是要冒巨大的风险的。因为这样做的后果就是激化的矛盾冲突―多数时候是与资源配置有关,但同时也会与价格、品牌以及配送相关。
 
  我要提出一个或许会让世界上所有的管理顾问都大为恼火的建议(这些顾问都在界定“新行业模式”和描述“互利共生”方面赚取了大量的金钱),这个建议就是:CEO们除非万不得已,否则不应该追求第三类整合。
 
  对于多数公司来说,整合只发生在第一类和第二类之中。第一类整合不需要动多大脑筋,因为大多数的后台职能部门都可以用规模经济整合在一起;第二类整合(即把与市场相关的“前台”部门整合在一起)可以带来可观的收益,但它需要很好的执行过程,否则收益就会被各个分部差不多全侵吞掉了;第三类整合几乎就是在拿整个公司在做赌注,风险太大。
 
  然而,如果确有必要,CEO也可以拿整个公司为赌注―即把公司转型到一个新的模式中去,这也是一种真正的整合模式(最近我遇到了两个果真进行了第三类整合的CEO,他们分别是媒体公司和娱乐公司的负责人,他们说他们现在正为自己的整合决策大为苦恼呢)。如果你决定走这条路(就像我在IBM所做的那样),那就请听听我的一些经验吧:我把促使公司实现成功转型(第三类整合)的关键几个步骤大致概括如下―当然我不可能在这里详细介绍这个问题,因为它内容太多,足以写成另一部书。所以,以下的这些步骤也只能是抛砖引玉式的介绍。
 
  权力转移
 
  据我所知,大公司中最让人感到惊奇(和沮丧)的是:公司中的各个不同的部门之间都十分的不合作甚至互相争斗,而且其程度非常严重。这还不是个别或反常现象,而是普遍存在的正常现象―无论是公司、大学,还是某些政府机构都普遍存在着这种现象。个人和部门(分支机构、学院或其他任何名称)极力想保护他们自己的特权、自主权以及他们的势力范围。
 
  结果就是,如果一个领导人想要从根本上转移一个组织的焦点,那么他就必须首先把权力从现在大权在握的“大王”手中夺过来,并公开地把这些权力再转交给新大王。“孩子们,一起玩”的劝告或许在运动场上有时候还有效,但在大公司力却绝对会失效。
 
  在IBM,我们想围绕着我们的客户来整合我们的资源,而不是像过去那样围绕着产品或者地域分布来划分资源。然而,IBM的全球各个地区的负责人以及产品经理们都“拥有”他们所有的资源,如果我们不实行权利转移,那么就无法实施任何改革(除了礼貌性附和以及时不时点点头)。这就意味着要改变这些地区负责人和产品经理们的预算控制权、员工加薪和奖金发放签署权,以及价格和投资决策权。我们基本上是把这些权力都从过去拥有这些权力的人手中转移到了另外一些人的手中。
 
  如果一个CEO认为他可以不对基本的权力(实际上就是重新决定由谁来“发号施令”)进行转移,就开始实施公司转型或者再造,那么这个CEO就是在自取灭亡。媒体公司就是很好的例子。如果一个CEO想为家庭数码服务构建一个真正的综合平台,那么他就不能让音乐事业部或者电影事业部墨守现有的技术或行业结构―尽管这些传统的方法会最大限度地带来短期利润。
 
  计量(和奖励)未来而不是过去的业绩
 
  我已经说过,人们只会做你检查的,而不会做你期望的。那些真正想在自己的组织中实施整合计划的领导人,就必须改革计量和奖励体制以加强组织的新发展方向。
 
  我想起了美国运通公司的一位高级管理者,他是一个极力鼓吹整合战略的人,而且总是不停地在说这件事,然而在所有的财务报告中,其焦点却都集中在传统的、独立的利润中心上;我也记得有些可怜的家伙也曾经在运通卡、旅行支票以及旅游事业部之间部署了整合任务,但结果却是:这些任务后来大部分都遭到了忽视,最多也就是得到了马马虎虎的认可。因为美国运通公司的财务制度并不支持这些整合战略,一个经理人的年薪中有98%以上都取决于其所在部门的单独效益。“综合指数”(这已经变成奖金账目中的一个例行科目)对员工的薪金水平影响很小。
 
  我知道,在IBM,如果没有引入大规模的计量和工资待遇制度改革,我们就无法达到IBM公司所必须的整合目标。我已经解释过,负责IBM运营业务的管理集团的薪水,将不再建立在他们各自部门效益的基础之上,相反,他们的所有薪金都将取决于IBM公司总的效益状况。
 
  当一个CEO对我说他正在考虑重新整合自己的公司,那我就要礼貌地告诉这位CEO:“如果你还没有准备好以整合的方式来管理你的工资待遇制度,那或许就不应该推行公司重新整合战略。”
 
  财务测量结果也是一样。在我们停止实行IBM全球各地的地区单位赢利和亏损报告制度之前,我们是绝对无法形成一种综合的客
 
  户观点的―我们所拥有的就只能是一种地区观点。当然,许多地区领导人都极力反对这一改革措施!“没有损益(P&L )监督权,我们就无法管理我们的业务。”“对不起,”我对他们说,“你们将不再管理业务,你们现在是公司全球综合客户机构中一个关键的支持部门。”
 
  辟谣
 
  就像我在这本书中所大量论述的那样,在实质性的改革变成为系统性的和持续性的改革之前,CEO的领导能力就是掌控执行的能力,即CEO们必须真正地参加到改革过程中来,而不是督促和委托别人去做,然后等到改革计划无法实施的时候又大感震惊。我大约花了5年的时间去做这件事:在这5年里的每一天,我都要把注意力放在使IBM接受市场导向型新模式上。这是一场极其艰难的战斗,如果你选择了与我相同的道路,那你就必须准备好亲自参与到活动中去!改革任务是不能委托的,你又能委托谁呢?委托给那些被剥夺了自主权的心怀恨意的运营团队吗?委托给那些可能会被注定要失去权力的人攻击甚至恨不得杀死的高级经理班子吗?当然不能委任给这些人。所以,这还是一场孤军奋战,而且它也破解了一系列流传了20年的谣言,这些谣言就是:
 
  ?没有真正的金融超市。
 
  ?没有综合的、提供多种服务的电信公司。
 
  ?没有完全综合的娱乐公司。
 
  ?有许多金融服务公司都派生出他们的保险以及(或者)资金管理业务。
 
  ?有许多电话公司都强制过户有线和无线系统资产。
 
  ?有许多娱乐公司都对“收敛集中”持怀疑态度。
 
  在过去的10年里,关于IBM的大多数新闻报道,都集中在IBM公司的重组战略上―当然应该是这样的,因为没有重组,就没有IBM的今天。然而,正如我在前面所指出的那样,我们目前的战略将―而且也应该随着IT行业持续的快速变化而不断进行改革。每个人的是非功过自有历史评说,但如果我自己有投票权,我会说,在IBM任职期间,我对公司的最大贡献,就是把公司真正变成了一个整合的实体。当然,这也是我开展过的最为艰难和风险最大的改革。
 
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Table of Contents
 
目录
 
前言
 
第一章 IBM情缘
 
第二章 走马上任
 
第三章 呛了几口水
 
第四章 到现场走走
 
第五章 “热烈拥抱”计划
 
第六章 财务止血
 
第七章 打造领导班子
 
第八章 打造一家全球企业
 
第九章 重振品牌
 
第十章 重新制定公司的工资待遇政策
 
第十一章 重返海滩
 
第十二章 论公司文化
 
第十三章 颠倒过来的世界
 
第十四章 原则性领导
 
第十五章 关键的关键:熟悉自己的事业
 
第十六章 明天要有明天的战略决策
 
第十七章 个人领导魅力
 
第十八章 大象就是能跳舞
 

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